數位台灣 電子報 20100611-1

__ 國際訊息 __

雅芳“賄賂事件”之外/李蕾, 《環球企業家》, REUTERS

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 未來包括北太平莊那家加盟店在內的 6,000 多家店鋪,將從中國市場消失,雅芳將和安麗 Amway 、如新 Nu Skin 、完美 Perfect 、玫琳凱 Mary Kay 等跨國同行,在純直銷領域開展更為激烈的競爭。

 費勁心思獲得中國直銷行業第一張牌照後,雅芳反而掉進了自己編織的陷阱。

 雅芳全球 CEO 鐘彬嫻曾對中國業務寄予厚望,但現在不得不因為“賄賂事件”而大力調整中國區管理團隊和業務。

 在堆滿印有“ AVON ”商標的化妝品櫃檯後面,老闆娘慵懶地坐著,透過用彩筆寫著“ 2-8 折”的大玻璃窗看著外面的夕陽發呆。偶爾進來一兩個客人,她也不起身,只是打發店員去接待。直到有人來要買美容類產品的大禮盒,她才開始露出笑臉。顧客一離開,她又沉下臉坐下去。「這生意看來是沒法做了。」她自言自語道。

 身為雅芳 (全球最大的直銷企業之一) 在北京北太平莊的一家零售加盟店經銷商,這位老闆娘在幾年前加盟時,並不是這麼消沉。當時雅芳剛剛拿到商務部授予的國內首張直銷經營許可證,成為所有在華直銷跨國公司中第一家可以用“店鋪 + 直銷”模式銷售產品的公司。在短時間內,雅芳就迅速招募了 11.4 萬直銷人員,而之前也以加盟形式開設了 6,000 多家店鋪。雅芳給包括這位老闆娘在內的 6,000 多家店主描繪的美好未來是:中國的美容市場規模可以達到 3,000 億 (約台幣 1.44 兆) ,只要從其中分得一點,都是不錯的回報。

 但時間過去,誘人的藍圖並未實現。 2006 年拿到直銷牌照後,從 2007 年開始,雅芳中國一直處於負成長。 2009 年銷售額只有區區 25 億人民幣 (約台幣 120 億) ,今年第一季虧損額達到 1,000 萬美元 (約台幣 3.24 億) 。

 更糟糕的是,自從 2008 年 10 月,雅芳總部因為一份內部檢舉信而開始調查其在中國業務存在行賄可能後,一直到現在整個中國區都處在巨大陰影中。儘管該行賄案件具體細節並沒有披露,雅芳中國區也拒絕了本刊的採訪請求,但是一些業內人士還是估計,此事可能和雅芳為了獲得直銷牌照,而用的旅行、娛樂等名義,以不正當支出的費用邀請商務部的一些官員有關。

 到今年 4 月下旬,雅芳宣布將涉及賄賂的四名高級主管,包括大中華區總裁高壽康、中國區首席財務長和負責公司事務及負責政府公關高級主管,以及直接向雅芳全球 CFO 匯報的駐紐約審計主管羅塞特 (Ian Rossetter) 停職 (這是所有在華跨國公司中,第二個因為涉及美國《反海外賄賂法》而直接將中國區高級主管停職的案例。第一次是 2004 年同樣爆出賄賂醜聞的朗訊中國。)

 商務部方面,儘管原商務部外資司副司長鄧湛一審被判 12 年,在此前後,一些負責向外資公司在華開展業務發放牌照的多位官員也相繼落馬。但這不意味此案已告終結,而雅芳也依然需要等待合適的時機來掃除負面影響。

 然而雅芳全球 CEO 鐘彬嫻顯然不想被動等下去了。在 5 月份一次對分析師的電話會議上,鐘彬嫻稱,對現在的賄賂調查,雖然目前還無法得出任何結論,但對中國區的業務模式進行調整已經勢在必行。核心是在未來 18 個月會回到全直銷模式,捨棄掉零售店鋪。如果計劃順利,可能會在 2012 年轉虧為盈。

 「 500 多名區域經銷商將全力投入於直銷的推展。此外,雅芳中國將簡化和嚴密校對銷售激勵用以更有效地鼓舞和吸引直銷隊伍。」雅芳美國總部的高級品牌經理 Jennifer Dwyer Vargas 對《環球企業家》說。

 這意味著,一個直接的後果是,未來包括北太平莊那家加盟店在內的 6,000 多家店鋪,將從中國市場消失,雅芳將和安麗 Amway 、如新 Nu Skin 、完美 Perfect 、玫琳凱 Mary Kay 等跨國同行,在純直銷領域開展更為激烈的競爭。

 「我們本來業績就不好,遲早要轉行。」這位提不起勁的老闆娘依然態度無所謂地說。事實上,對大部分的店鋪來說也的確如此。據本刊了解除了少數旗艦店,多數雅芳的店鋪都難以維繫。僅僅在北京地區,去年一年就有 50 家加盟店悄悄關門。

短暫的輝煌

 對擁有 101 億美元銷售額的雅芳來說,儘管中國市場只佔全球銷售額的 3% 左右,但這裡卻是未來最重要的戰略市場之一。在賄賂案爆出之前,這一點從總部對原大中華區總裁高壽康的任命就可以看出來。

 畢業於台灣淡江大學數學系的高壽康早在 1986 年就加入了雅芳。從行銷處處長開始起步,經過九年職業生涯升任雅芳台灣總經理。在擔任台灣總經理之前,很受總部器重的高據稱經過長達三年的內部“接班人”培養。爾後又經過了三年的培養,高順利再晉級成為大中華區 (包括中國、台灣和香港) 總裁及新加坡、韓國總裁,並常駐廣州。

 對雅芳來說,當時中國市場的潛力在於,有關直銷的立法並沒有實施,而且消費者對化妝、美容類產品的需求越來越大。但在擴充業績前,必須找到一個真正理解本地市場的高級主管去執行。高壽康無疑符合這個需求,一位接近高的人士稱,他行事風格非常靈活,能夠深入市場,以解決實際需求著稱,而這正是總部眼中所謂的“本土化”。而高壽康也在一些場合自稱,「我最擅長收拾爛攤子。」

 事實上,正是這種靈活的做事方式,為以後雅芳在中國境遇 (無論順境還是麻煩) 都埋下了種子。

 在台灣管理的時期,高調查市場後發現,單純的直銷可能對華人消費者還有些陌生,於是破天荒地在台灣推行零售加盟店的模式。這對以直銷立業的雅芳來說不啻於一場巨大的變革,因此來自總部有不少反對聲音。但是三年下來零售加盟店卻貢獻了 30 億台幣的銷售額,這讓所有反對者都啞口無言。

 到了中國,高壽康發現消費者特徵和台灣市場接近,儘管當時雅芳已經在中國培養了不少直銷人員,但是效果都一般。因此高決意複製類似變革。他在一次會議上稱,有次他去廣州市最繁華的商業街閒逛時,發現有一家生意熱絡的小攤,經銷的全是雅芳的產品,店主每月能賺到好幾千塊。這就給了他很大啟示,認為零售在中國應該也能成功。

 在中國推行零售加盟店,除了市場因素,實際還有另一層現實因素。 1998 年中國全面禁止傳銷,不少跨國直銷企業受此影響,業務一落千丈,如要不退出中國市場,唯一的辦法只有開設零售加盟店。雅芳的轉變也正好符合了這一政策的要求。在 1998 年,雅芳就開出 400 家加盟店,隨後的幾年,重點就一直在零售加盟店開設上,而之前發展的直銷員都併入零售加盟店下管理。

 到 2006 年主管部門正式批准雅芳成為首家直銷試辦企業之前,實際上雅芳已經是一個純粹的零售公司,而非直銷企業了,當時雅芳在華 17 億元人民幣 (約台幣 81.6 億) 左右的銷售額完全來自零售加盟店。就銷售額而言,已經遠超其他跨國同行,而這也成為高壽康在華職業生涯的最輝煌時刻。

 不少人認為,正是因為在直銷試辦開始前,雅芳一直以零售店舖的業務模式示人,這讓主管部門感到放心 (高壽康和一些輿論也都稱雅芳是遵紀守法的“乖孩子”) 再加上以靈活著稱的高壽康深諳一些本土“潛規則”,成為第一家拿到牌照的公司順理成章。「在中國的很多經營活動都離不開政府的審核環節,因此出了問題不奇怪。」美國眾達律師事務所北京代表處合夥人陶景洲對《環球企業家》說。

 但另一些業內人士卻認為,儘管當時雅芳已經是所有跨國直銷企業中最成功的代表,但是對中國的直銷立法上,總部卻犯了過度信任本地高級主管的錯誤,而這同樣是導致賄賂事件發生的原因之一。

 在關於中國直銷立法和發放牌照上,安麗一直被認為是強勢的推動者,其總裁史迪夫﹒溫安格在很多公開場合多次支持中國開放市場的同時,也用一些國際影響力呼籲中國儘早發放牌照。「在這種總部主動介入以及高調的政治公關下,任何本地的高級主管都不可能擅自去變通一些關係。」一位原安麗的高級主管對《環球企業家》說。

 而雅芳總部卻對發放牌照之事一直保持沉默,在 2005 年,世界直銷協會聯盟執行委員會在北京召開例行年會的關鍵時間點,世界直銷業各大公司 CEO 紛紛到會,惟獨雅芳 CEO 鐘彬嫻缺席,「這等於默許中國區高級主管自己去解決一些問題。」這位原安麗高級主管說。

牌照雙刃劍

 在拿到夢寐以求的直銷牌照後,雅芳開始在零售加盟店之外重拾直銷業務,開始了在華“兩條腿走路”的業務模式。按照正常的發展規律,有了雙重驅動力的雅芳應該走上一條快速增長道路,但實際情況是,雅芳卻開始落後於同行,增長效果並不起眼。在 2007 年,雅芳的銷售額只有 26 億人民幣 (約台幣 125 億) ,而安麗則達到了 138 億 (約台幣 663 億) ,成為行業第一。

 從表面上看,這是雅芳在嚴格遵守中國直銷有關法律的結果;在 2006 年發放牌照後,中國只允許在華進行單層次的直銷 (指直銷產品只是經過一代直銷商的層次就可以到達消費者手中,營銷組織不可以無限代地延伸下去) ,而不允多層次的直銷 (指直銷產品經過若干層次的直銷商的銷售行為而進入到消費者手中。需要營銷組織不斷擴大,才可以透過管理整個營銷組織的績效增長獲取更多的利潤) 。亦有坊間傳聞,中國直銷法律只允許單層次直銷,和雅芳的“公關”不無關係。

 雅芳就是單層次直銷的忠實執行者,而其他後來也陸續拿到牌照的跨國公司,雖然名義上也只能開展單層次直銷,但實際它們同時也在實踐多層次直銷模式 (主管部門後來也對此採取了默許的態度) 。單層次直銷的最大的問題是,由於直銷商只有一個層級,銷售產品後只有價格差產生的利潤,因此這個模式對整個團隊的激勵機制並不大,銷售額也無法有顯著提升。而且這和國際通行的直銷遊戲規則也不相符。而雅芳的執意堅持,自然沒有辦法讓銷售額得到快速提升。

 「這是雅芳的戰略失誤。它在新興市場都是以多層次直銷為主的。在中國,雅芳基於主觀的判斷,理所當然的認為重改遊戲規則會重新分割到市場資源,但這卻與現實不符。」中國管理科學研究院市場營銷研究所特約研究員胡遠江對《環球企業家》說。

 更為麻煩的是,由於突然擁有了直銷業務;在拿到牌照後不到一年的時間,雅芳報備的直銷員數量就從最初 7 名,發展到 20 多萬名,雅芳還不得不在繼續維護零售加盟店的經營的同時,平衡好兩個業務之間的管道衝突、價格衝突、客戶衝突。這些年來,雅芳一直在試圖在把二者有機融合,但成效甚微。諸多跡象顯示這種內在衝突愈演愈烈,直接導致了業績的下滑和成本的增長。

 最為明顯的例子是,在雅芳拿到直銷牌照後的第三天,就有數十名雅芳零售加盟店經銷商聚集在廣州天河時代廣場舉行集體抗議,稱雅芳開展直銷業務損害了他們的利益,會使加盟店直接倒閉。

 而雅芳採取的融合辦法也並不理想。為了發展直銷業務,雅芳希望讓零售加盟店來招募直銷員,這些直銷員表面歸零售加盟店管理,但實際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是,一方面雅芳不斷給加盟店施壓希望招到更多的直銷員,但實際招募到的直銷員卻和加盟店沒有任何關係。因此加盟店經銷商的意見非常大。

 爾後為了安撫這些加盟店經銷商,雅芳又允許在店內給顧客開展美容業務,以吸引客流量,但實際推廣起來效果也不佳。「我們曾多次向雅芳反映經營的問題,但一直都沒有解決,現在都已經麻木了。」位於北京理工大學附近的一家加盟店經銷商對《環球企業家》說。

 據稱原大中華區總裁高壽康也多次和零售加盟店經銷商見面溝通安撫,但“基本都是走走過場,沒有拿出什麼樣的有力方案”。而雅芳內部也為兩種模式到底如何融合有過多次討論和爭執,最終任何一方都說服不了對方。這樣下來的惡果是,在其他同行拿到牌照高歌猛進的同時,雅芳從 2007 年開始,銷售額一路下跌。在 2008 年為 21 億 (約台幣 101 億) , 2009 年為 25 億 (約台幣 120 億) ,都不如 2007 年的表現。到今年第一季更是出現了虧損。

前途未卜

 正因為雅芳在拿到直銷牌照後,沒有展現出領先優勢,反而導致業績下滑。在賄賂案爆發後,一種看法也認為,中國區高級主管的免職另一層意義在於,雅芳總部希望藉這個機會,換掉領導團隊,重新提振業務。

 這種觀點不無道理。在高壽康停職後, 5 月中旬雅芳內部任命了接任者,是曾任南拉丁美洲地區總經理的奧多內茲 (Rene Ordonez) 。奧多內茲所在的市場是雅芳在新興國家中,多層次直銷業務開展得最好的區域,而且和高壽康不同的是,他和雅芳總部的銷售、供應和技術部門都有更為通暢的溝通,這能為雅芳計劃未來在中國開展純粹的直銷奠定好基礎。一個值得注意的細節是,在奧多內茲到任後,他主要的工作地點將不會是高壽康以前常駐的廣州,而是在上海。

 留給奧多內茲的任務依然是燙手山芋。只聚焦直銷,意味著 6,000 家加盟店要嘛關門,要嘛轉移成為直銷商。而據本刊了解,光是投資這 6,000 家加盟店,雅芳的成本就達到了 6 億 (約台幣 29 億) 多,相當於 2009 年銷售額的四分之一。如何在消化這些加盟店同時,將成本壓力降到最小,同時處理好善後問題,是奧多內茲首要的難題。

 而更為麻煩的是,如果只是單純做直銷,在中國市場也並無成功的案例。以跨國企業中目前最成功的安麗為例,儘管其主要業務模式是直銷,但是它在全國依然有 149 家零售加盟店。而和雅芳不同的是,安麗這些加盟店,除了銷售,還發揮了很多區域協同的職能。

 比如其在黑龍江的一些加盟店在日常的銷售外,還扮演協調其他直銷商和當地工商局、稅務局溝通的角色。如果遇到一些品檢或者和法規相關的程序,這些加盟店往往會主動和主管部門聯繫,在事情出現之前解決問題。而這反過來也幫助一些直銷商能往三四級城市進行更深入的滲透,擴大銷售額。「這種模式,我相信雅芳短時間內難以學過來。尤其是它未來要只做全直銷的情況下。」安麗的一位前高級主管對《環球企業家》說。

 但最為重要的或許還是重新修補好和政府的關係。儘管現在主管部門對多層次直銷採取默許的態度,但是在沒有被法律真正允許前,依然存在風險。而高壽康時代那種過於“靈活”的做法,顯然只是帶來了一時之快,奧多內茲還是要面對和主管部門長期打好交道的準備。「在目前這種審核體制下,中國直銷行業還是存在重新洗牌的可能。」胡遠江說。

(2010/6/10)


副欄/Lim Bun-hoa (林文華)

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